BESTUUR EN VERENIGINGSMANAGEMENT ONDER DRUK

Verenigingen en stichtingen ondergaan de laatste jaren een transformatie die veroorzaakt is door de digitale verandering van onze maatschappij. Het verenigen an sich is door de veranderingen in (internet) communicatie onder druk komen te staan. Omdat communicatie eigenlijk behoord tot de core-business van een vereniging, is de digitale revolutie met platformen als Facebook en Twitter een aanslag op het bestaansrecht van de vereniging.
Aanpassen aan de veranderde omstandigheden zoals de vereniging 3.0 zijn derhalve obligaat en vereist andere competenties van bestuur en management. Grote organisaties zoals ANWB en KNVB hebben voldoende middelen en kennis in huis en nemen daardoor een voorsprong op kleinere organisaties. Kleine verenigingen zoals lokale of regionale organisaties worden minder geraakt door de veranderingen waarbij de vraag naar verbeterde communicatie achterblijft dankzij korte lijnen tussen organisatie en leden.
Anders is het bij organisaties uit de middengroep met een ledental tussen de 200 en circa 2.500 leden waarbij het aanpassen van bestuur en/of management een grote uitdaging is.
Allereerst het bestuur. Bij kleinere organisaties is een bestuur vaak samengesteld uit betrokken en passievolle leden die niet over noodzakelijke competenties beschikken en waarbij een visie over de omvorming naar Vereniging 3.0 ontbreekt. Zaken zoals leiderschap, initiatief en competentie zijn onvoldoende aanwezig en remt de voortgang van de organisatie en zie je dat de persoon vaak belangrijker is dan de zaak, wat funest is voor een vereniging. Het inzetten van “Captains of Industry”, grote namen of (ex) politici in een voorzittersrol blijkt niet altijd zinvol, en is eerder contraproductief waarbij ik als voorbeeld alleen maar FC Twente aan hoef aan te halen. Een deskundig bestuur is daardoor eerder uitzondering dan regel.
Ook het management van de organisatie is vaak opgegroeid met passie voor het doel van de organisatie, meer dan gekozen op basiskwaliteit. Ook vaak zie je een organisatie die snel groeit waarbij het management in kennis en competentie achterblijft, die eerder wel voldoende was voor een kleine startende organisatie. Daar waar (permanente) educatie gevraagd wordt, worden beperkte en vaak onbezoldigde werkuren besteed aan de groeiende en meer eisende organisatie waardoor uiteindelijk de competentie en effectiviteit van het management achterblijft bij de groei en de verwachting van de leden, uiteindelijk leidend tot teleurstelling en een terugval in het ledental.
Omdat de twee entiteiten als bestuur en management samen moeten werken aan een gedegen en succesvolle instituut, blijken de eerder genoemde punten van groot negatief belang te zijn bij de groei van de organisatie. Onvoldoende kennis bij het bestuur, een vage visie op het beleid en frictie met het management blijken met regelmaat oorzaak te zijn van slecht verenigingsmanagement en uiteindelijk neer te slaan op het succes van de vereniging. Bij een organisatie die haar management wil professionaliseren dient de rol van bestuur en management duidelijker gedefinieerd en gekaderd te worden om zo benoemde fricties en de voortgang van de organisatie te waarborgen. Het aan het management gegunde mandaat is daarbij leidend.
Primair zal een vereniging zich bewust moeten worden van haar positie en de noodzaak tot professionalisering maar vaak is dit een stap te ver. Het bestuur is onvoldoende uitgerust en remt het management, fricties tot gevolg hebbende. Oplossingen worden vaak gezocht op bestuursniveau of de Zwarte Piet wordt bij het management gelegd terwijl zij onvoldoende mandaat hebben om te kunnen werken.
Een oplossing voor een dergelijke impasse kan zijn het inhuren van kennis in de vorm van een verenigingsspecialist. De rol van deze specialist is zeer breed. Primair moeten fricties tussen bestuur en management opgelost worden en zal een werkbare visie opgesteld moeten worden. Na een nauwkeurige analyse van de organisatie en de rol van bestuur en management zal bijvoorbeeld mediation ingezet kunnen worden voor verbetering van de coöperatie tussen beiden entiteiten, zorgen voor een symbiose tussen beiden, waarbij het belang van de vereniging voorop staat.
Bestuursbegeleiding kan helpen bij verdere professionalisering van het bestuur waardoor een duidelijke visie gemaakt kan worden waarmee het management functioneel kan werken. De rol van de specialist is hierbij nog niet uitgespeeld, ook het management kan begeleid worden voor het zinvol inzetten van de beschikbare middelen om de beoogde doelen te halen.
Inzetten van een specialist is altijd zinvol, hij/zij beschikt over een helikopterview zonder bagage en kan hierdoor tunnelvisie vermijden.

Door Ab Sier, verschenen op https://www.versterking.nl/bestuur-en-verenigingsmanagement-onder-druk/